Організаційна структура маркетингових  підрозділів

Маркетингові підрозділи можуть являти собою 2 рівні управління:

1) центральні маркетингові підрозділи;

2) оперативні відділи.

У загальному апараті управління фірмою центральні маркетингові служби: координуючі, плануючі і контролюючі органи стратегії виробничо — збутового управління. При цьому більшість оперативних питань по реалізації комплексної ринкової і товарної політики зважується на низовому рівні — безпосередніми виробниками конкретного товару.

Структура маркетингових служб різноманітна. Однак, відслідковуючи системи лінійних і функціональних зв’язків, можна виділити наступні основні типи:

·        по функціях маркетингової діяльності

·        по продукту

·        по регіонах

·        по групах споживачів

·        матрична.

1. В організаціях функціональних маркетингових підрозділів кожен відділ чи сектор розробляє одну чи ряд певних функцій маркетингової діяльності (відділ вивчення ринку, відділ реклами і стимулювання збуту, відділ каналів товароруху і т.д.). Таку структуру звичайно мають маркетингові служби невеликих фірм, що працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликому числі ринків чи їх сегментах, що відрізняються певною однорідністю, стабільністю і  незначною величиною щодо ємності. Як правило, це фірми, що роблять не індивідуалізований товар — товар, що не вимагає значних модифікацій у залежності від відтінків пропонованого до нього попиту, а також що не є об’єктом істотного впливу науково-технічного прогресу, тобто не потребують значної модернізації в області науково — дослідних і дослідно — конструкторських робіт (НДКР).

Недоліки:

·                    відсутність спеціалізованих підрозділів по продукту;

·                    отже, утрудненість зв’язку і контролю за процесом розробки ідей нового товару, його створення, а також впровадження на ринок призводить до уповільнення інновацій;

·                    через відсутність спецслужб по регіонах не враховується їх специфіка чи виникають труднощі з впровадженням продукту на певні ринки;

·                    утруднене вирішення питань фінансування маркетингових підрозділів.

2. Організація маркетингових служб по продукту

Одержала широке поширення в практиці закордонних фірм і є основою формування організації по товарно-галузевій ознаці — видам товарів, що випускаються, і послуг. Таку структуру мають служби маркетингу фірм, що випускають багатоасортиментну продукцію з різною технологією виробництва і збутових ринків, що спеціалізуються на невеликому числі, щодо однорідного характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог по кожному окремому  товару чи їх групі через професійне знання товару і, як наслідок, чуйного реагування на найменші зміни ситуації в товарній конкуренції.

Недоліки:

·                    надмірне зміщення акценту на технологічну орієнтацію, недостатність ринкової;

·                    неефективність роботи при значній диверсифікованості товарної номенклатури через серйозне обважніння апарата управління;

·                    ослаблення координаційних зв’язків по окремих видах функцій маркетингу, у ряді випадків — дублювання, дроблення ключових функцій по окремих маркетингових службах;

·                    ускладнення стратегічного управління і реалізації єдиної маркетингової програми.

3. Організація маркетингових служб по регіонам притаманна

Для фірм регіональної орієнтації збутової діяльності, тобто працюючих по неоднорідних ринках. Дана структура дозволяє домагатися успіхів у проведенні комплексної і диференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати всю ринкову стратегію фірми. Регіональна структура дає переваги компаніям, що здійснюють широку збутову і виробничу діяльність за кордоном. Однак вона висуває особливі вимоги до характеру вироблених фірмою товарів. Вони повинні бути однорідні і задовольняти досить однорідним вимогам споживачів різних сегментів (годинник, автомобілі), найчастіше це товари, що користаються стабільним попитом у значних груп населення і, що продаються через широку мережу посередників.

Недоліки:

·                    децентралізація і дублювання ряду функцій маркетингового управління;

·                    утрудненість координації по товарах і функціях, розчленованість товарної політики по ринкових регіонах;

·                    неефективна для наукомістких, значною мірою підданих інноваціям продуктів, а також для фірм із широкою багатоасортиментною номенклатурою;

·                    відсутність компетентності в питаннях асортименту і якості товарів.

Найчастіше така географічна структура виступає як допоміжна, тобто підструктура стосовно інших — функціональної, товарної.

4. Оргструктура по групах споживачів.

У сучасних умовах диференційованого ринку в залежності від специфіки конкретних його сегментів і особливостей потреб різних груп покупців серед різних типів структур усе більше значення має оргструктура по групах споживачів, що являє собою свого роду маркетингові управлінські відділення по ринкових сегментах. Вона дає можливість орієнтувати всю діяльність фірми на кінцевих споживачів і на цій основі здійснювати для кожної їхньої групи індивідуальну, комплексну ринкову політику по всьому процесу виробництва. Така структура найбільшою мірою відповідає вимогам концепції маркетингу, тому що націлена на індивідуальне обслуговування і задоволення вимог, висунутих до товару конкретною групою споживачів, тобто принципу поглибленого сегментування роботи на ринку. Оргструктура по групі споживачів забезпечує довгострокові зв’язки з партнерами по операціях постачання і, отже, стабілізацію прибутку.

5. Подвійність керівництва, що властива оргструктурі управління матричного типу, обумовлює виникнення наступного недоліку: якщо виникають складності з виконанням програми, керівництву підприємства буває часто важко виявити, хто винен і в чому причини і суть проблем, що з’явилися, відповідно, виникають звичайні тертя і плутанина, що і варто очікувати при відсутності єдиноначальності. Ці труднощі можна перебороти при встановленні чітких границь повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників програм. Останні наділяються звичайно всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми. Вони, як правило, установлюють контакти з замовниками, наділяються повноваженнями для складання графіків і встановлення пріоритетів по своїх програмах. Функціональні керівники наділяються повноваженнями по управлінню працюючими в їхній сфері співробітниками і здійснюють контроль за цілісністю і повнотою виконання проведених ними досліджень, конструкторських і інших робіт.

Дана структура як досить гнучка і багатофункціональна найбільшою мірою може використовуватися в Україні, тому що з однієї сторони в нас необхідно чітке координування окремих відділів маркетингу, заглиблена розробка кожної з функцій, а з іншого боку — відстеження найменших змін на ринках (як ринках географічних регіонів, так і ринках конкретних товарів — у залежності від варіанта матричної структури).

Основні вимоги до побудови маркетингових служб. Структура створюваних служб маркетингу повинна забезпечувати наступні умови функціонування:

1. Гнучкість, мобільність і адаптивність.

Як система управління, маркетинг вимагає значної гнучкості, оперативності прийняття рішень, відповідної організаційної побудови управлінських служб і їх періодичної реорганізації, зокрема, формування цільових робочих груп, коли підрозділи створюються для рішення конкретної задачі на певний строк і по її виконанню розформовуються інші цільові підрозділи. Цільові групи відрізняються більшою гнучкістю і дають можливість подолати консерватизм будь-якої оргструктури, оскільки вона звичайно більш за все  підлягає змінам, що вимагають великих засобів і часу і пов’язана з особистісними факторами персоналу.

2. Відносна простота структури.

3. Відповідність масштабів маркетингової служби ступеня її ефективності й обсягам продажів фірми.

Для українських підприємств, для яких маркетинг найвищою мірою необхідний при виході на зовнішній ринок, важливий облік обсягу експортно-імпортних операцій у відсотковому співвідношенні до загального обсягу постачань; якщо цей відсоток незначний, створювати спеціальні дорогі служби не має сенсу, це  відноситься і до дрібних підприємств.

4. Відповідність структури специфіці асортименту виробленої продукції.

Це стосується вибору структури маркетингової служби і наділення служби господарською самостійністю.


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий